关于加强捷龙公司人才队伍
建设的几点建议
捷龙公司刘巍
企业发展更多依靠人才推动，持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。在总公司“做强做大物流主业”的发展方针的大环境下，捷龙物流必将成为主力军，如何完成总公司对捷龙公司下达的既定目标，我认为现阶段捷龙公司存在着诸如“紧缺人才找不到、重要人才用不好、优秀人才留不住”等一系列问题。那么,到底该如何建设好一支具有高度事业心、责任感、感恩意识和团队精神,懂技术、会管理、能不断创新的一流人才队伍? 以下便是针对捷龙公司人才结构现状作出的分析：
一、捷龙公司人才结构现状
公司现有在岗从业人员总数46人，其中50岁以上8人，40岁以上18人，30岁以上11人，20岁以上9人；研究生以上学历1人，本科以上学历7人，大专以上学历13人，中专以上学历7人，高中学历10人，中技学历4人，初中以下4人；高级职称6人，中级职称2人，初级职称3人。业务人员具有高级职称的有2人，交通行业专业毕业的本科1人，中专1人，物流专业毕业1人。
由此可以看出，目前我公司员工整体素质不高，人才总量占从业人员比重较小，特别是物流业务人员“拿证”的比例过小，不能满足
需要，企业急需物流专业人才。
二、公司人才队伍建设存在问题的原因
1、人才总量不足，结构不佳。一方面，企业的人才总量明显偏少，另一方面，企业复合型人才和业务一线的高技能人才短缺。主要原因一方面是由于是待遇偏低，福利待遇相对较低，人才招聘困难。另一方面由于企业目前还停留在最初级的公路运输环节，做的是物流中最基本的事，对物流上操作要求不高，可以说不需要什么人才，所以在公司过去的发展当中没有重视引进人才，没有重视业务人员高层次物流专业知识的培养。如果随着捷龙公司的不断成长，今后引进了需要我公司做物流策划大型方案这样的业务，可以说没有人可以胜任。
2、人才内流不畅，外流不止。由于没有形成公司的人才档案，领导对员工特长和技能不甚了解，可能导致优秀人才无法进入更适合自己发挥专长的岗位，无法更好地施展自己的才华；而与此同时，引不进人才，加上过去部分优秀业务人才特别是一些有能力、手上有业务的骨干又外流，例如09年曾经招聘的一批业务员在取得一定成绩后带着业务辞职，最终导致当时公司难以做大、做强、做优。
3、人才储备不够。现阶段捷龙公司仅仅只有人事管理岗位，该岗位还算不上真正意义上的“人力资源开发部门”，日常工作中可以说没有人才储备的概念，往往是哪里需要人了就临时调动人员过去，给人一种拆东墙补西墙的感觉。缺少人才培训规划，疏忽人才的专业发展，致使人才发展空间狭窄，导致过去一段时间优秀人才失落感增
强，最终选择“跳槽”，导致企业创新能力弱。
三、对捷龙公司人才队伍建设的几点建议
1、更新观念，拓宽思路。
（1）把人才作为企业的一项无形资产，尊重员工的人格和权利，理解员工的思想、个性、兴趣和爱好，规划美好的共同的企业愿景。目前捷龙公司已经对员工进行了定岗定责，这是人才管理的第一步，下一步建议公司对各岗位人才进行准确的工作分析，在同一岗位考虑合适的后备人选，这样在该岗位因为人员调动而空缺的时候可以及时有人员补充，同时搭建一个“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
（2）规划美好的企业愿景，可以通过各种形式的会议和群众活动，让职工充分明白企业的中期目标、长期目标、最终目标既“把捷龙建设成为现代化的物流企业”，增强员工对企业的归属感、安全感、使命感，充分发挥员工的主观能动性和创造性，扎实工作，开拓创新，锐意进取，取得一流业绩，获得一流报酬，让所有员工感到在捷龙公司这个大家庭里有干头、有奔头、有甜头。
2、科学管理，合理使用。
（1）结合捷龙公司目前人才培养现状，要科学合理使用人才，首先要对人才进行分类，建立科学的人才库，把人才分成尖端人才、高级人才、中级人才和基础人才等阶梯层次，（如下图）：
越往上专业性越强，，人数越少；越往下走通用性越强，人数越多。按照这一分类标准在全公司进行摸底调查，建立起庞大的人才库，把人才配置到合理状态。目前据我了解，捷龙公司只有员工基本档案，该档案还不能充分显示一位员工的才华，我个人建议可以采用每位员工一个档案袋的形式，档案袋中放入每位员工（从领导层到基层员工）的个人资料、奖惩资料、学历、职称复印件、个人写的文章以及合理化建议等等，每月对每位员工由部门负责人考核，写出员工当月工作情况，领导作评语和批示，然后放入档案袋，该档案袋作为机密不对员工公开。通过这样一个档案袋公司领导可以充分了解每位员工的个性、特长、兴趣爱好以及成长经历，领导需要用人的时候，只需翻阅档案袋便能员工的个人情况有一个初步掌握了。
（2）要建立科学的人才使用机制，对于高级人才特别是高级管理人才例如副总，主要用事业留人；对于中级人才例如项目经理、中层干部既要有引进，又要有意识地从自身队伍中选拔培养；对于基础人才例如装车员、发货员、单证客服人员则立足于自身培养，培养出大批的应用型人才，并给予锻炼机会往更高层次冲击。
（3）应建立人才战略储备机制，为满足当前和今后的人才需求，必须对专业人才（业务人员）进行储备。我个人认为可以在各大招聘网站上长期刊登业务人员招聘信息，这样的好处是，一增加捷龙公司在公共信息场所的曝光率，对外营造一种捷龙有活力而不是一潭死水的形象，据我了解，但凡发展迅速的企业都是长期招聘人才的，就如同现在生意好的餐馆都要常年在门口贴上招聘厨师一样。二可以招聘到真正有实力、有业务的业务员，让业务员带项目加入公司。2009年捷龙公司曾经举办过业务员大型招聘，通过那次招聘也招到了一批业务员，有些业务员也确实为公司引进了项目，不过由于当时没有好的政策而没有留住业务人才，例如现在的加盟商刘校南就是当时引进的人才。如果我们现在重新启用人才引进计划，是否有可能吸引新的业务加入到捷龙中来？我认为是很有可能的。
3、教育培训，提升素质。
（1）首先要采取多种多样的形式，加强理想信念、职业道德、企业核心价值观等方面的教育，帮助和引导员工正确认识个人与企业之间的关系，把自已的前途命运与企业的改革发展紧密的结合起来，在平凡的岗位上创造不平凡的业绩，实现自身的人生价值。
（2）从企业的实际出发，有计划、有目的的开展各类培训，组织员工学习新知识、新技能等，熟练掌握岗位业务知识、岗位操作技能，转变工作作风，提高工作执行能力，圆满完成工作任务，成为工作骨干和复合型人才。培训的方式我个人认为不应该是指定人员参加培训，例如报关员的培训。被指定参加培训的人不一定有培训的愿望，或者是这样那样的原因而导致没有太高的培训积极性，这样去培训一定不会有什么好的结果。而是应该让想参加各种培训的员工，或者是针对各自岗位想提高自己的员工去自行报考各类培训，如果员工培训成功拿到各种“证”或者是业务技能有了较大的提高，单位再给予培训费报销或者提高待遇，我认为这样的效果一定好于指定人员去学习培训。据我了解，我分管的办公室中张丹同志就有很强的愿望去报考报关员，公司可以鼓励该同志自己报考报关员，如果考上公司再做报销考试费用。再例如办公室卢建伟同志也有报考人力资源相关证件的愿望，我相信，在捷龙公司当中愿意提升自我的人大有人在。
（3）建立和完善培训激励机制和约束机制，将培训效果纳入经济考核，直接与个人收入挂钩，充分调动员工参与教育培训的积极性，变“要我培训”为“我要培训”，变“要我学习”为“我要学习”。
（4）如果有条件，从企业实际出发，可以组织管理人员到高等院校进行脱产培训，使其不断开阔视野，丰富知识，增长才干，在企业尽快形成一支具有国际管理能力、熟悉企业生产经营操作模式，具有国际战略眼光的企业管理高级管理人才队伍，推进企业又好又快发展。
综上所述,建设一流人才队伍既是一项系统工程和综合工程:它涵盖了人才引进、人才培养、人才使用、人才管理和激励等人力资源管理的各个方面和各个环节,需要公司领导、人力资源管理部门以及每一位员工的共同努力才能完成;同时,它又是一项长期的、富有挑战性的工程:它需要企业不断地加强人力资源管理,不断有所改革、创新和突破,才能真正实现这一宏伟蓝图。
以上都是个人意见，如有不妥，请领导指正。
2013年3月20日
推荐访问:干部建设人才培养意见和建议 队伍建设 建议 人才