始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：
1、考核指标：
专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：
分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：
实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
5、退出、处罚机制：
（1）梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
（2）培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；（3）未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
6、制约、防风险机制：
考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关《培训协议》、《保密协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。
为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定《后备人才的考核与管理制度》。
1、制度适用范围
本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。
2、相应管理职责
2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理；
2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作；
2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理；
2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我；
3、考核分类及办法细则
所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。
3.1按照考核时间分为：年中考核及年终考核；年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考
评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。
3.2按照考核性质分为：转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。
3.3定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。
3.4绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
个人绩效考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂）
经营管理类：业绩考核约占70％、能力考核约占15％、态度考核约占15％职能管理类：业绩考核约占50％、能力考核约占30％、态度考核约占20％技术类：业绩考核约占40％、能力考核约占30％、态度考核约占30％
销售类：业绩约占85％其他约占15％（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下）
3.5绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。
3.6实行“动态管理”考核
对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。
4、结语：因为时间关系，我的打卡到此为止，期待更多卡友给力的指导。其实对于后备人员的考核与管理技巧是一方面，更重要的一方面是应能够做到公平、公正、公开，确保人才始终是“合格”的。虽然在实际操作中不能百分百的达到公平、公正，但是我们应该能做到“公开”，程序与方法都应公开。
个人觉得上家服务企业建立了一套比较完善考核机制，下面以中层及以上管理干部管理与考核为例与大家分享下
（1）中层及以上管理干部范围界定
集团有严格的职级划分，员工级----主管级---经理级---部长级---总经理级---总监级----总裁级，部长级及以上级别管理人员为集团中高层管理；
（2）管理与考核
1）中层管理干部选拔标准
大专及以上学历；司龄2年以上，年龄30--45岁，绩效考核同等职级排名30%，
无重大过错；
2）中层管理干部的培养
1、外部培训
集团为每位中层管理级别干部每年提供20w预算经费用于外部学习机会，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、决策能力、团队管理等综合能力的培训；参加外训后，干部必须授课，有规定授课课时标准；授课后由学员打分，满意度在80%以上公司报销外训培训学习费用，80%以下按照比例承担；不授课由自己承担；
2、内部E--learning学习
集团已经实行网络在线学习，目前推广到中层干部级，主要用两方面内容：一是学习华为文化（董事长带头），并以考试形式强制排名进行激励与处罚；二、中层以上级别干部相互交流平台；
3、干部带员工/领导带直接下属
这是一套比较好的机制，对人才梯队建设也很有益处；公司规定管理干部必须要带徒弟，直接下属便是其徒弟；根据职级的划分，部长便要培养经理级干部，经理级干部工作考核指标由部长制定并打分，部长给经理提供工作开展提供指导；
3）中层管理干部的选拔
1、绩效为导向
在学习华为过程中，集团引进了“活力曲线”，实行强制末位淘汰制；绩效考核连续3个月低于60分人员淘汰；绩效考核排名在同等职级前30%才有机会进入中层管理干部序列；
2、内部竞聘
公司对于管理干部一直坚持“内部培养”原则，无法培养的才实施“外部引进”；当有中层级岗位空缺时，便在内部OA发布竞聘公告，内部竞聘严格按照中层干部选拔标准进行，董事长亲自监督把关，确保竞聘三公，确保候选人真正符合要求；
3、晋升
根据公司经营发展需要，按照中层管理干部选拔标准执行
4）中层管理干部上岗后的考核----考察期与转正验收
不是所有优秀的士兵都可以做将军！在原有岗位上表现突出，并不能确保在新的、更高一级的岗位上面能得心应手，尤其对于中层级别以上的干部，尤其要注意其在新岗位上的综合评估；所以，对于通过竞聘或者晋升渠道为中层级以上干部人员，公司实行三个月考察期；
考察期内，由上一级领导制定其考察期内考核指标，三个月后进行考核验收，综合评分80以上允许转正验收，80以下降职、降薪，考察期内薪资按晋升职务计算；
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