2006年2月
中国建设银行
中高级管理人员及后备人员培养方案（修订稿）
目录
培养方案的基础2
1基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求2
2基于人员层面的需求分析--人员素质测评11
建议的培养内容 - 中高级管理人员课程结构15
1培训开发资源的构成15
2培训开发资源与各项领导力素质要求的对应16
建议相对应的培养方式27
1调研中对培训方式的意见和需求27
2依据人员特点与课程特点的培训方式的建议28
中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合32 1个人职业生涯发展的两个角度32
2培训与开发在职业生涯发展中的角色32
3培训开发成果在职业发展中应用33
4培训开发项目辅助职业生涯发展的建议34
中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议37
1公司业务战略推动管理人员的开发37
2组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发38
3操作层面的管理人员开发流程39
附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表41
1
培养方案的基础
1 基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求
领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。
本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。
领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：
●首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的
领导力素质的几个方面。这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定性的推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。
●然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访谈和
问卷调查，总结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。这是由人员层面自下而上的推导。
●另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验，
将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相结合。这是由外部标杆参考的角度来印证建行的领导力素质要求。
这三项工作的具体实施如下：
A.战略推导：在第一部分工作中，我们理解的建行业务战略涵盖了：客户战
略、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面。这四个方面的战略重点分别是：
客户战略：巩固大中型企业和机构客户市场的领先地位，加快培育个人富裕客户和大众富裕客户市场的领先地位，逐步形成中小企业市场的优势竞争地位。
客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容，可以说是业务战略
中的关键点。建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都在发生变
化，因此，对客户动向的准确把握和跟进将是建行赢得未来市场的核心
竞争力的内容之一。
产品战略：对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房金融作为两大优势特色业务，中间业务和资金业务作为改进收入结构的两类重点拓展业务，银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业务作为四大成长性战略业务。
产品是银行业务的根本。建行的产品战略中强调的是产品的竞争优势、
盈利性、和产品创新等。实际上，对于银行来讲，产品的自主创新能力
是非常关键的核心竞争力的内容之一。
区域战略：中心城市优先发展，加大对重点区域的资源优化配置。重点区域包括长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环渤海地区。
建行的区域战略重点集中在全国经济发达的地区和中心城市，也正是建
行大部分一级分行所在的地区。因此，一级分行将承担着推动和实现建
行区域战略的重任。在此情境下，建立高水平的管理队伍会是实现建行
业务战略的核心竞争力之一。
渠道战略：加大对传统营业机构的优化调整力度，精品化、多功能、集约化发展；建立高效的电子运营渠道，扩大电子渠道的服务范围；建立高素质、专业化、数量充足的客户经理队伍。
运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的能力，同
时要具备相应的人才进行业务渠道的运作。因此，技术竞争力和对人才
的管理能力也将是建行核心竞争力的一部分。
除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的激励机制和人才管理能力；从制度的保障上，还要有风险掌控的能力。
综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图1.1所示：
B.管理者分析：美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织了两
个抽样小组访谈，主要人员包括：
第一组：一级分行行长，5名；
第二组：总行部门总经理， 5名。
访谈的主要内容涉及了以下几个方面：
对“三个一”培训的看法和收获
对建行培训目的的理解
对建行培训内容上的需求
对建行培训对象划分的看法
对培训方式的意见
对培训管理的意见
对培训资源利用的看法
在此之后，参与访谈的10位高级管理人员接受了简要的问卷调查，分别为总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确认。对问卷的分析情况如图1.2所示：
图中红线标示的部分为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求。依此，我们不仅可以印证了一部分战略推导过程中产出的领导力素质要求的内容，同时根据参与调研的管理者的意见进行了补充。初步形成了建行领导力素质要求的要项。以此为依据，与市场最佳实践进行比对，进行下面第三项调研工作。
C.外部标杆比对：随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标会逐
渐向国际化机构靠拢。因此，为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发展变化的需要，我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为参照，为建设银行的领导力素质要求提供借鉴。同时，也参考了国际知名大型企业的领导力模型，为建行的领导力要求提供一定的验证和补充。
图1.3是国外某国有大型银行的领导力模型。
图中，建立合作伙伴关系、关注外部环境、有效决策、战略导向四个方面与建行管理人员的意见中“建立有效管理团队、客户导向、有效决策、战略灵活性”几个方面的内容吻合。因此我们可以认为，这几个方面是大型银行比较着重的领导力要求。
另外，由于中高级管理人员在企业中处于很高的位置，更多的是从战略方向或趋势上把握企业，进行管理。因此，领导能力对于企业中高级管理人员有很多内容是共通的。基于这种理念，我们在建行领导力素质调研过程中，同样借鉴国际知名大型企业的领导力模型，作为参考和验证。 表1.1是综合了两家国际知名企业的领导力模型： 激情赢得成功 建立网络联系
开发优秀人才 执行能力 企业价值观
⏹ 推动高绩效
⏹ 建立合作伙伴关系 ⏹ 沟通 共同成功
正确行事
⏹ 关注外部环境 ⏹ 有效决策 ⏹ 结果导向 建设未来
⏹ 战略导向 ⏹ 领导变革
其中表1.1中，蓝色字体的部分体现出的内容，与前面两项分析工作产出的领导力素质要求的基本内容相一致，我们认为，这些是较为成熟的大型组织普遍对高级管理人员的能力要求。
因此，我们通过这两个步骤的印证，对前两项调研分析工作的成果作出了一些补充，最终提炼形成了以下的建行领导力素质要求。
D.形成的建行领导力素质要求分为三大类型：
知识类
技能类
态度/倾向性类
此三类能力要求的项目和结构如下：
具体每一项领导力素质所要求的内容，体现在以下表格中：
2 基于人员层面的需求分析 -- 人员素质测评
上面部分说明的建行领导力素质要求，是基于建行的组织发展需求而形成的，是从组织层面要求中高级管理人员需要具备的能力素质和发展方向。但是，团体中不同类型的人群，甚至于每个成员的特点、优势、和发展空间都不尽相同，而我们在进行人员开发与培养时，如果对一个团体的所有成员进行同等的对待，采用同样的内容、方式，那么我们的培训开发工作就丧失了一定的针对性，在某种程度上可以说是低效的，在资源利用上损失效率，在辅助人员的成长方面也可能达不到预期的目标。
那么，如何才能使建行的中高级管理人员和后备人才得到真正适合他们的培养开发方案呢？实际上，在培养方案的制定上，我们除了应该关注组织对人员的要求以外，下一步就是要分析人员本身的情况，也就是说我们要掌握我们的培养对象—中高级管理人员和后备人才本身当前的技能水平，我们要做的是对他们相对于建行的领导力素质要求，盘点出哪些方面具备优势，哪些方面仍然有发展的空间。并针对这些中高级管理人员和后备人才在未来3-5年中的职业发展特点，对他们的培养重点进行规划。如此才能获得真正有针对性的个人培养方案。
规划针对个人的培养方案的流程主要包含六个步骤，如图1.3所示：
以上的六个步骤中，对人员现状的把握是其他工作的前提。在这一部分当中，我们常用的素质测评方法包括：
●360度评估
●素质测评表
●来自于客户或其他部分的反馈
针对建行的中高级管理人员和后备人才，我们建议素质测评表的形势和内容适用于后备人才的评价，而中高级管理人员我们可以进行360度评估是比较有效的。
首先，我们来看对后备人才的素质测评。素质测评表是依据领导力素质要求进行的人员评估，从而明确出被测人员在自身素质水平上的优势方面和需要进一步发展的方面。这些测评主要由被测者的直接领导进行，并就结果给出反馈。
表1.2是素质测评表的示例，建行的中高级管理人员作为直接领导可以依据测评表的方式对自己所管辖的副职-即后备人员进行现状测评，明确他们的强势所在和需要开发的空间；后备人员本身也可以依据测评表的要求对自己做出评价，并明确自己的开发目标，之后再与自己的领导进行沟通形成最后的培养方案。
表1.2 –素质测评表
填表说明：
本表格是对后备人才进行领导力素质测评的工具，其目的在于明确后备人员的发展期望、领导力素质优势、和需要发展的空间。
本表格由后备人员的直接领导填写，建议在年度设定个人能力开发目标时进行一次初始测评，在年中或年末总体评估时进行再次测评，并将测评结果与初始测评结果对比，作为提拔、开发后备人员的参考。
发展目标（后备人员填写）：
未来1-2年，你的个人期望在什么方面得到进一步开发培养？（例如：人员管理能力）
素质测评
依据以下能力要求，判断被测评人需要在哪些方面需要进一步开发。注意：被测评人的多数能力要求应该被判断在“有效”的程度，只有对被测评人更为重要的、需要开发的能力要求需要通过测评明确出来。
需要开发有效的
表现突出的
表现
不适用
业务战略
1. 商业洞察力 1 2 3 NA
2. 战略规划 1 2 3 NA
决策
1．有效决策 1 2 3 NA 2．风险控制 1 2 3 NA 客户关系建立和管理
1 客户导向 1
2
3 NA
2. 人际影响 1 2 3 NA
3. 谈判技巧 1 2 3 NA
团队/班子建设
1. 建立有效管理团队 1 2 3 NA
人员培养
1．辅导下属成长 1 2 3 NA 2. 发展后备队伍 1 2 3 NA
自我完善与发展
1. 管理魄力 1 2 3 NA
2. 承受压力 1 2 3 NA
3. 创新能力 1 2 3 NA
明确需要开发的空间：
优势: 根据以上的素质测评，什么方面是被测评人的优势？
开发空间: 根据以上的测评，以及被测评人对自身发展方向的期望，请给出1-3项
关键领导力素质开发的重点作为被测评人未来1-2年发展的建议。
2
建议的培养内容 - 中高级管理人员课程结构
如上一章中讲到，培训项目的开发基础是能力体系，但是真正形成培训课程需求，还是要根据人员测评的结果，也就是明确人员差距并将之作为培训项目的目标，最终形成课程大纲。
本章节关于中高级管理人员课程结构的设计建议，是依据以下几个方面提出的：
1.根据建行的领导力素质要求中的核心内容，设计针对各个领导力素质要求所需
要的知识要点；
2.借鉴市场上较为知名的领导力培训资源，建议可能的课程和资源；
3.参考其他企业已经成熟运作的最佳实践，推荐相关可以借鉴的培训资源。
本文并没有对建行的中高级管理人员和后备人员作出领导力素质测评。建议未来建行在设计详细的管理人员培养开发项目时，对相应的培训对象实行素质测评并参考绩效成绩，以便更明确具体的开发目标。
1 培训开发资源的构成
针对建行的各项领导力素质要求，美世建议了针对每一个能力项目的一系列培养开发内容。对于每一个能力项目，都包括三个部分的培训开发资源：
第一部分是培训课程部分，主要是各项可能由公司组织提供的，以课堂形式为主的培养内容。来源包括公司执行开发组织的课程和由公司牵头引进的外部课程项目；
第二部分是其他形式的课程资源，主要是指由公司提供的网上课程资源类的内容。主要是由公司组织开发或引进的网络课程，可以由员工自行掌握时间，通过学习网进行学习；
第三部分是相关优秀书籍和出版物，主要是指内容与该项能力开发相关的，各种形式的出版物，包括书籍、光盘、刊物等。其中包括相关书籍和案例研究等。这些资料主要是为员工提供自我提高的辅助资料和工具。
2 培训开发资源与各项领导力素质要求的对应
针对每一项领导力素质要求，在下列表格中按照上面说明的资源结构列出了可能的培训开发内容。我们将每一项领导力素质要求分解，列出他所包含的几个方面的核心内容，然后依据领导力核心内容提出培训主要内容的建议。
对于中高级管理人员和后备人员的培训开发资源的汇总，在本文附件部分整体提供。
课程的编码规则与整体的《课程体系蓝图》中的编码规则一致，具体说明如下：
MGT001-M02
◆为课程编号：
MGT是通用管理类课程；
LDD是领导力发展课程；
PMT是人员管理类课程。
❖为模块或资源分类编号：
有的课程可能有多个模块，按顺序编号：M01为模块一；M00是不分模块的课程；
EL是e-learning网上培训课程；
VD是音像形式的课程；
CAS是为案例研究类的资源库
PUB是出版物类的资源库
3
建议相对应的培养方式
1 调研中对培训方式的意见和需求
在美世对建行进行的调研活动中，有两个部分对培训方式的现状和需求进行了调查了解：
A.在项目前期进行的培训现状的问卷调查中的结果表明，就现有的培训方式的
问题，建行主要采用的是课堂讲授的形式（占被访者意见的96.4%），其次是案例讨论为主的互动培训（占被访者意见的54.9%）。从培训效果来看，调查中的意见反馈也认为案例讨论为主的互动培训是效果最好的培训形式
（占被访者意见的80.3%）。另外，建行已经建立了个人学习网辅助培训，但是e-learning的培训方式还没有得到广泛的应用。（具体调研结果见《培训现状诊断报告》）
B.根据在建行进行的中高级管理人员调研工作的总结，管理层的人员们也提出
了对培训方式的意见和建议，主要从以下几个方面反映出他们对培训方式方法的需求：
●互动灵活的课堂形式
●理论与实践结合
●根据专业结构和年龄结构划分培训班次和内容
●集中脱产培训、专题培训、和专题选修课程结合
●培训技术的多样化
●培训的频次与时间
●理论知识丰富，授课艺术优秀的教师和银行专家，等
2 依据人员特点与课程特点的培训方式的建议
基于以上的调研结果的分析总结，和培训开发工作的原理，我们认为培训的方式方法需要与培训内容本身的特点要求以及培训受众的特点相一致，根据课程要求和人员特性做出相应调整。因此，我们对建行在中高级管理人员和后备人员培训方式的规划提出以下几点建议：
A.本文是为建行的中高级管理人员和后备人员设计的培养开发方案，培养和开
发的对象在企业中是中高层领导，长期的高层管理工作和丰富的经验使他们在工作方法和处理问题上有自己模式，因此培训的设置不是侧重于方法的传授，而是应该提供理念的更新，更多的是要给他们提供一个沟通交流的平
台，让平时忙于工作的中高层领导能够有机会相互之间沟通信息和资源，交流工作经验和业务动态。所以，针对参训人员的特点，在培训的形式上建
议：
a)课程讲授和专题讨论会相结合，目的是通过培训统一领导人员的思想和
理念，宣传统一的企业文化；
b)多采用专题研讨会和案例研究等互动形式，让学员有更多发言和表现的
机会，使各个层次、各个地域的人员更多地交流看法和信息，有机会增
加了解和沟通；
c)有些特定主题的研讨会，可以按照专业结构划分参训人员，例如某项特
定业务趋势的内容，可以安排总行相关部门负责人和分行分管相关业务
的副行长一同参与，在业务的交流和把握上创造一个沟通的平台。
B.培训技术的应用上，建议增加网上培训、视频会议、远程教学等形式。由于
培训对象中高级管理人员和后备人员的日常工作繁忙，经常性的集中培训不太现实，因此，在培训形式上可以充分利用科技手段，例如视频会议和远程教学的形式，使分散在多地的参训人员能够同时参与一项培训课程，并能够即时地相互交流。另外，建行已有的个人学习网是一个非常有利的学习平
台，应该多开发网上学习的课件，形式包括：
在个人学习网上建立文字型的课程内容，并配合阶段性学习测试，使学员自由掌握学习进度和自己对知识要点的掌握程度。此类方式适用于内容较为固定，不会做出经常性更改的课程，例如政策、规章制度、职业道德培养等方面的内容；
将建行内举办的优秀培训课程和银行专家的优秀讲座等内容制作成音像文件，在个人学习网上形成网络课程，由学员自己根据需要选择相应内容和时间安排学习。同一主题内容的课程也可以制作成多个模块，供不同程度的学员选择；
在个人学习网上建立建行的网络图书馆，各分行、各业务部门在个人学习网的统一标准平台上建立自己的资源库，使任何一个学员都能够检索到相关主题的各方面资料，在全行内实现知识和信息的共享。
C.依据培训课程本身的特质，我们对于各类课程做出了培训方式的建议：
在课程列表中的“其他形式课程资源”项目下的内容，都是适合开发成网上培训课程或者多媒体培训课程的；
课程列表中“相关优秀书籍与出版物”包含了案例研究和优秀书籍，是属于培训资源库的内容，主要是为建行的中高级管理人员和后备人员提供自我学习与提高的辅助资料，因此是通过自学的形式完成；
对于常规的培训课程项目，适用于建行中高级管理人员和后备人员的培训形式主要有5类–案例研究、经验共享、课堂讲授与练习、模拟训练、和体验式培训。根据课程内容本身的特点，恰当的培训形式可以让受训者通过培训得到最大的收获，因而提出了我们认为最符合课程特点的培训形式的建议，如表3.1所示：
4
中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合
1 个人职业生涯发展的两个角度
从组织中个人成长来看，职业生涯发展包含了的两个角度-内在部分的成长和外在部分的成长。内在部分的成长，是指个人通过一段时间的积累，逐步提高自身的知识、能力水平，在一定领域形成自己的资源网络、行事风格、和专业特长等。内在成长主要包括个人专业经验的积累、职业成熟度的提高、能力提升等自身特质方面的成长。外在部分的成长，是个人在组织中的改变。个人能力的积累和运用，体现在工作业绩的优秀表现上，获得组织的认可和回报，个人在组织中位置得到提升，得到更多的回报。外在的成长主要指职位的提升、薪酬水平的提高等外部表现的方面。
2 培训与开发在职业生涯发展中的角色
个人的职业生涯发展首先是要获得内在部分的积累与成长。培训与开发主要是从内在的部分对个人在组织中的职业发展产生作用，这种作用一方面是为个人提供其在组织中发展的资源支持，另一方面是从人员个人心理角度，形成不断自我提升的愿望的动力。培训开发是通过课程内容的不同、难易程度的差别体现与职业生涯的各个阶段形成对应，实现人员在职业生涯中内在部分的成长。
培训开发与人员职业生涯发展外在部分的成长主要结合点在于培训开发成果给个人带来的在组织中的位置、价值的改变。例如上面提到的职位提升、薪资水平的上升等。
3 培训开发成果在职业发展中应用
A.从内在的发展方面讲，培训与开发帮助组织中的成员获得自我提升，人员从
知识、能力、专业技术、管理水平等方面得到改进。这些改进与员工的工作紧密相关，其作用直接体现在员工业绩的改变上。如果培训开发项目帮助员工获得了这些方面的提升，员工的工作水平会有相应的改进，从而促进了组织业务的发展。因此，这种改变是可以从员工业绩水平的变化来衡量的。也就是说，在员工绩效考核方面，组织可以把培训相关的要求作为考核的一部分内容。这种对培训的考核可以从两个方面进行：
第一，是对人员自我发展和不断学习的要求和考核。主要方式是将员工的自我发展和提升计划纳入员工工作计划和目标设定当中，使员工在工作过程中注重自身能力的提升，并在组织中不断学习以具备更高的能力作出更好的工作表现。在业绩考核阶段，回顾员工在工作期间是否按照发展计划完成了设定的培训开发项目，这一内容被当作必须完成的工作的一部分，考察人员对培训的完成状况。这样从制度上保证人员获得相应的培养与开发，从而满足组织对人员不同的能力要求。
第二，是对人员培训效果的考察。方法是根据人员的发展计划分阶段考察员工在获得培训之后是否在工作业绩上是否有更好的表现，也就是员工是否通过培训获得了应有的效果，这些效果是否应用到工作中并给工作带来更好的收益。这种考察也是通过员工绩效考核来实现的。根据员工的绩效问题和发展空间设立培训开发计划，通过一系列的学习实践活动使员工的能力提升从而获得业绩的改善。在绩效考核时检验培训效果是否给员工个人带来收益。
B.从人员外在成长的表现看，员工通过培训开发获得的改进与提升，能够使员
工在工作中做出更为突出的业绩表现，获得更好的业绩评价，从而得到更多的提升或职业发展的机会。因此，培训开发在职业发展管理中的一项应用就是，将培训做为人才提拔的标准之一。具体的方式也包含两个方面：
第一，在人员提拔时，参考员工是否接受了目标岗位入门能力要求的相应培训，把这个指标作为人员提升时的一个必备条件。这样不仅可以保证被提升的员工在进入新任岗位时已经作出一定的准备，并且从组织的角度，可以减少新任人员由于对新领域的陌生而可能产生的工作风险。因此，在提拔人员进入更高岗位时，需要要求他们参加一定内容的培训作为基本条件。
第二，新提拔人员是否能够在新岗位上尽快发挥作用，取决于他们是否具备相应的意识和能力完成对新任务的适应和掌握。因此，公司除了在人员提拔之前提供培训之外，在人员被提升至新的岗位的初期，为了让他们更好的适应角色的转换，培训和开发的项目可以提供相应的内容帮助他们缩短磨合
期。在制度上，可以要求每一位新任成员在进入新岗位的初期都需要参加一定内容的培训，帮助他们尽快转换角色，适应新的岗位要求。
4 培训开发项目辅助职业生涯发展的建议
对于建行来讲，培训体系需要和员工的职业生涯发展相结合才能系统地发挥培养人才的作用。但就建行的培训现状来说，如表4.1所示：
上表来源于美世为建行培训现状作出的诊断报告中的问卷调研结果。表中显示出，建行为管理者提供了履岗能力的培训和岗位职务提升的培训，但是没有和职业生涯的发展相结合。而我们认为，中高级管理人员和后备人员由于职责范围的差异和所处的不同任职阶段，应该相应地获得不同的培训以辅助他们达成理想业绩目标。
A.培养的侧重点
基于在第1章的对于建行领导力素质要求的分析和阐述，建行对不同角色的中高级管理人员和后备人员所要求的能力素质的侧重点是有所差异的。根据我们对建行中高级管理人员的抽样访谈和问卷确认的结果，我们总结出的要点包括：
建行总行与分行之间在任务特点上有所不同：
–总行的中高级管理人员是业务部门的负责人，后备人员是业务部门的副职。根据本次项目岗位梳理模块中产出的岗位说明书，总行业务部门总
经理岗位职责要求中，占比重较高的内容是业务的运营、产品服务的管
理以及专业条线的管理等。他们的主要任务是从业务的角度支持建行的总体战略，从专业的角度提升建行的核心竞争力和价值创造力。
– 分行的中高级管理人员是一级分行行长，后备人员是一级分行的副职，
他们的主要职责任务与总行的中高级管理人员有所不同。根据梳理后的岗位说明书，分行行领导的岗位职责中更为侧重于进行本行业务战略的规划和发展规划的制定和实施。他们更需要关注他们所负责的区域的业务战略和发展如何支持建行的总体发展，是否能够配合建行总体的业务战略。因此，分行的中高级管理人员需要更多的关注地区业务市场的特点、动态和趋势。
基于以上所谈到的特点，我们认为这两类有所差异的中高级管理人员在能力素质要求上应有所侧重，图5.1所示：
总行的中高级管理人员更需要强调商业洞察力、风险控制和客户导向及创新的能力；分行的领导则更需要强调战略规划、有效决策、建立有效管理团队几个方面。因此，在课程选择和设置上，我们建议在各项领导力素质要求的知识、能力、态度和倾向性的基础上，特别需要强调在总行中高级管理人员和分行中高级管理人员各自的能力素质重点，即在相关课程内容上加大投入，着重培养。
B. 针对职业发展阶段的培养
培养侧重点的规划是从中高级管理人员这个培训人群的纵向考虑的。那么，从培训人群的横向来看，中高级管理人员和后备人员按照职业发展阶段，是可以划分为三个层次的：1）即将从事中高级管理岗位的后备人才、2）在中高级管理岗位工作有一定基础的人员、3）已经在中高级管理岗位有丰富经验的人员。这三个层次划分并不是意味着培训方向上对不同的中高级管理人商业洞察力 谈判技巧 建立有效管理团队
创新能力 战略规划 有效决策 发展后备队伍 管理魄力 行业趋势 风险控制 客户导向 人际影响 辅导下属成长
承受压力 建行领导力素质要求
总行素
质要求
侧重点 分行素质要求侧重点
员和后备人员有所区别，而是需要在同样的培训方向上的课程内容，对不同的培训人群的广度和深度有层次的设计。
第一个层次，是指中高级管理岗位的后备人才。他们被选拔出来作为未来接班人来培养，因此，需要按照他们即将接任的目标岗位的能力要求来培养和要求他们。这些能力要求的方向是与建行的领导力素质要求相一致的，但是要求后备人才具备的这些领导力素质的水平只需要达到“入门”即可。也就是说只需要后备人员具备基本的中高级管理岗位要求的素质水平，能够为未来接任工作提供保障。因此，在第一层次的课程设计上，需要让后备人员了解和掌握目标岗位的职责和知识、能力要求，使他们在今后初入岗位时能够尽快适应工作并缩短磨合期，减少可能的工作风险，提前为未来的工作做好准备。
第二个层次，是指在中高级管理岗位上有一定基础的人员，就是指那些在这个岗位上工作了2-3年，对中高级管理岗位工作有一定的经验和体会，但仍然需要进一步补充，提升自己在工作表现的人员。对他们来说，从事中高级管理岗位的基本职责任务已经很了解，并对这个岗位的特性有一定的体会，同时也会发现了自身工作中的不足和成长机会。在这个层次，同样的课程设计，需要更强调胜任这个工作本身所需要的较为深入的技巧、方法、和思维方式等，在课程深度上需要有所深入，以满足第二层次的管理人员的有针对性的需求。
第三个层次，是指在中高级管理岗位上工作经验丰富，对岗位要求和工作本身有深入体会和理解的中高级管理人员。他们经过多年的工作经验积累，非常熟悉并能熟练运用岗位要求的知识和能力，在知识能力的深度上已经有自己的成就，工作模式上已经形成自身的风格和方式。此时的他们需要的是能够帮助他们开阔视野，综合运用资源的培养开发项目。因此，在这一层次的课程设计上，应该增加课程内容的广度，并强调课程本身与其他知识、技能之间的联系与互动关系。
总之，中高级管理人员和后备人员在职业生涯发展体系中可以分为三个层次，在进行领导力课程内容开发时，我们应该把同一类课程，按照难易程度和知识的深度、广度，设计针对相应的职业发展层次需要的内容。
5
中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议
中高级管理人员和后备人员的培养与开发不是一个孤立的内容，而是一个系统的流程，并且与人力资源管理的各个模块紧密联系与互动。因此，我们在对中高级管理人员和后备人员的培养进行规划和操作时，不仅仅是单一的就人员培养做人员培养，而是需要从以下三个层次来考虑问题：
1 公司业务战略推动管理人员的开发
中高级管理人员的开发是在公司业务战略的推动下运行的，也就是说，业务战略的需要决定了对中高级管理人员的要求，而管理人员的发展也需要符合公司业务发展的要求。如图5.1所示：
公司的业务战略对管理人员的领导力提出挑战，这种要求包括了当前为了满足业务战略所需要具备的领导力，也包括了业务战略对领导力提出的新的要求。
基于企业领导力要求，公司需要逐层分解，明确对各层级管理人员的能力素质要求。这实际上是为各层级管理人员设定了清晰的目标，并以此目标作为培养与开发管理人员的方向。
把企业领导力作为标杆，对公司的管理人员进行人员素质测评，以明确领导力现状以及与目标之间的差距，并确定对管理人员培养开发的空间。
在此之后，公司本身和管理人员个人可以依据现状，分别规划组织发展的计划和个人开发计划。从组织的角度讲，需要对管理人才的培养与开发进行监控管理；而对于管理人员个人来讲，需要在适当的时候获得相应的辅助与指导，例如从更高级或更有经验的管理者那里获得指导和帮助。
组织与个人双方的开发行动其结果最终会落实到业务战略的实现，同时组织与个人的发展也会使管理人员领导力开发的侧重点产生相应的变化，从而提出对管理人员的新的要求，进而管理人员的培养与开发有进入了一个新的循环。
建行的中高级管理人员和后备人员的培养与开发可以依据这个循环的系统，阶段性的分析和回顾业务战略对管理人员要求，评估中高级管理人员和后备人员的现状与发展空间，定期评估与调整人员开发的策略，以配合和满足战略发展的需求，这是从战略的角度进行的中高级管理人员与后备人员的开发规划。
2 组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发
图
业务规划人力资源系统
中高级管理人员的开发是企业业务规划的一部分，更重要的是，它不是独立运行的体系，而是需要与人力资源管理系统的多个模块相互联系、相互辅助的。因此，组织内的系统的配合，特别是与人力资源管理系统的互动，是实现中高级管理人员成长与发展的手段。
如上图5.2所示，建设银行在进行中高级管理人员和后备人才的培养开发工作时，不仅仅是给开发对象提供一系列完备的培训课程，首先应该确定中高级管理人员和后备人员的发展策略，是内部人才培养还是利用外部资源招聘；在确定策略的基础上制定标准选拔符合建行领导力素质要求的中高级管理人员和后备人才，为他们提供相应培养开发课程和项目，并通过绩效管理体系确保管理人员的业绩成果能够满足建行业务发展的需要；同时，人力资源管理体系中的薪酬与回报系统需要相应的为中高级管理人员和后备人员提供合理并具有激励性的回报，从而保留并鼓励管理者不断充实自我，追求更高的业绩目标。这一系列的活动是在中高级管理人员和后备人员培养发展过程中相辅相成的。成功的管理人员开发是需要和组织系统的全面配合运行来实现的。因此，建行在进行中高级管理人员和后备人员培养过程中，也应该同时注重人力资源管理其他体系的完善与优化。
3 操作层面的管理人员开发流程
正如上一小节所说明的，人员开发不仅仅是提供一系列培训课程。从操作的层面讲，它应该是一个完整循环的流程。建行的中高级管理人员和后备人员的培养，可
图5.3
绩效管理流程–为中高级管理人员和后备人员指明绩效优势和绩效差距，明确他们满足建行业务目标的程度；
职业潜能测评–找出中高级管理人员和后备人员未被开发和运用的潜在能力，也就是他们可能的发展空间；
管理人才盘点–对管理人员的数量和质量进行盘点，掌握当前中高级管理人员和后备人员的总体现状；
管理者领导力评估–对中高级管理人员和后备人员进行领导力素质测评，明确人员
的能力优势和能力开发空间，确定领导力培养方向；
个人开发计划–根据领导力素质测评结果，为每一位中高级管理人员和后备人员制定相应的个人培养发展计划，包括重点发展目标、个人发展方式手
段、时间计划等内容；
职业发展规划–对于中高级管理人员和后备人员个人来说，职业发展规划是他们的长期发展计划，也就是他们在建行中未来若干年整体的发展目标和
实现这些目标的方式。这些职业发展规划实际上是通过每一个阶段
性的个人开发计划实现的；
辅导与绩效跟踪–根据中高级管理人员和后备人员的阶段性和长期的发展规划，在个人成长的过程中，人力资源专业人员和更高层的领导需要定期
提供职业成长的辅导，并跟踪他们的绩效成绩和提供及时的反
馈。
整个流程从始至终形成一个循环，使管理人员的培养和开发成为一个持续运行的体系。
6
附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表下列课程汇总表格中包含两个部分：
（一）培训课程总表：
–常规培训课程
–其他形式的课程
（二）培训资源库总表：
–案例研究
–出版物
（一）培训课程总表：
（二）培训资源库总表：
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