XX集团后备人才建设方案
一、建设目的
1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。
2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。
二、建设原则
1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。
3．选有所用，重点培养。进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。
4．持续性原则。后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。
5．共同培养人才共享的原则。方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。现所在公司/部门优先选用的原则。现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。
三、适用范围
本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。具体由各子集团提报岗位名单。
四、组织形式与职责
1.成立XX集团后备人才建设领导小组。
组长：孙元武
成员：葛怀伟、何海波、子集团总经理、子集团人力行政负责人
2.职责
2.1领导小组职责
负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批。
负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。
负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。
2.2各子集团职责
负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施。
负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。
五、后备人才来源与基本条件
1.后备人才来源
1.1后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。
1.2建立后备梯队人才库：高级后备人才（总监及以上），一般从中级员工（经理级）中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；专业技术岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选；大学生根据职业定位进行培养；建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键专业技术后备人才库、大学生人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
2.甄选原则
2.1德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。
2.2公开选拔原则。通过公开选聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。
2.3结构优化原则。以优化人才结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。
2.4优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合考核情况，每年进行一次调整。
2.5满足发展需要原则。结合公司发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司的发展对人才的需求。
3.后备人才共性条件
3.1文化认同。能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在思想上、行动上始终与公司保持高度一致，践行公司价值观。
3.3品行端正。思想健康、人品端正、廉洁自律，没有贪腐行为，道德修养好。
3.4业务精通。掌握岗位技能，在工作中积极创新，善于总结分析，业绩突出。
3.5积极主动敢于担当。在日常工作中积极主动，能主动承担责任，敢于承担风险；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。
4.后备人才比例与基本资格要求
六、后备人才测评
1.中、高级管理后备人才测评（综合素养与能力、领导力测评、业绩考核）
1.1综合素养与能力测评（差：低于60分；一般：60-80分；优秀：80分以上）
1.2领导力测评（具体见问卷，该项作为参考，有明显不符合岗位要求的直接否决。）1.3业绩考核
考察后备人才在目前岗位的工作业绩。没有业绩考核的可参照以下：
优秀：总是能很好完成工作；一般：整体不错，能较好完成工作；差：工作完成较差；
2.专业技术人才测评（综合素养与能力、职业倾向、业绩考核）
2.1综合素养与能力测评（差：低于60分；一般：60-80分；优秀：80分以上）
2.2职业倾向测试（具体见问卷，该项作为参考，有明显不符合岗位要求的直接否决。）2.3业绩测评
考察后备人才在目前岗位的工作业绩。没有业绩考核的可参照以下
优秀：总是能很好完成工作；一般：整体不错，能较好完成工作；差：工作完成较差；3.大学生测评（主要综合素养）
具体见每年的校招方案。
七、后备人才甄选程序
1.大学生甄选
根据校招方案组织实施校招并选拔。
2.内部后备人才甄选
2.1提名
集团产业较多，为了更好建立后备人才库，可以采取部门推荐、个人自荐的方式。
2.1.1部门推荐。部门根据经营需要，结合本方案，推荐后备人才，填写推荐表至人力资源部。
2.1.2个人自荐。个人填写后备人才表，提交至部门负责人，部门负责人审核后提交至人力资源部。
2.2初审
2.2.1各集团人力资源部对员工或者部门提交的材料规范性、真实性等进行审核。
2.2.2人力资源部组织所在单位评审小组按照专业技术岗位、中高级管理岗位的测评要求对职业素养与能力、领导力或者职业倾向测试、工作业绩等维度进行评估，根据下表得出初步结果。
2.2.3人力资源部对测评结果进行分析汇总形成测评报告，并将申报材料与测评材料上报控股集团人才后备梯队建设委员会进行审核。
工作业绩
优秀暂用储备重点储备
一般暂用可用储备
差不用暂用暂用
差一般优秀素养与能力
2.3复审
控股集团人才后备梯队建设委员会对评估程序、评估结果等进行综合评估，确保程序公平公正与结果的质量。
2.4公示
甄选结果将通过公司平台进行公示，且公示时间不少于5个工作日。
公示期间发生异议的，核实情况继续公示或者剔除问题人员。
公示无异议后，集团人力资源部将后备人才名单及申报材料进行归档保存。
2.5结果
公示通过的各梯次后备人员正式纳入各级/类后备梯队人才库。
八、后备人才培养
1.岗位培训模式
2、专题培训
九、过程管理
1．沟通机制。加强与后备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。
2．反馈机制。及时将后备人员岗位表现及学习工作成果反馈至其本人及相关上级。
3．考核机制。实施阶段性考核（年终考核、季度考核），对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
4．培养计划跟踪
4.1人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案。
4.2导师根据学习计划定期与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题；
4.3人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。
十、考核评估
1.考核方式
3.退出机制
3.1目的。通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司管理队伍素质，保障人才资源是优质的，适用的。
3.2淘汰比例。管理人员每年淘汰比例为5—10%，具体比例根据每个集团实际情况可调整。
3.3梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才。
3.4培养期间梯队人员出现记过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格。
3.5在后备人才选拔工作中弄虚作假、徇私舞弊的；集团将追究导师、单位负责人及相关责任人在后备人才选拔工作中的失职情况，予以扣发薪酬、考核扣分、行政处分等形式的处罚。十一、后备人才选用
1.当集团公司中高层管理岗位或专业型技术岗位出现人员空缺时，应优先从后备人才库中选择人员予以增补。
1.1后备人员培养计划实施过程中，如相应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有后备人员均在晋升的考虑范围之内，且下一级继任后备人员中特别优秀的也可以越级提拔。
1.2后备人员在晋升前需要进行相应的评估及考核，可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体方式根据岗位的不同灵活选择。
2.相应岗位因人员离职等原因导致缺员的，各单位/部门应立即向分管领导、集团梯队建设领导小组汇报。
3.梯队建设领导小组召开会议，研究后备人才库入选人员的岗位意向，选择最适合空缺岗位的人员，向集团经营经推荐。
4.经营层召开相关会议，研究确定任用人员，按公司规定根据岗位层级进入聘用流程。
5.在缺员岗位存在相应后备人才的情况下，原则上各单位不得对外招聘该岗位人员或选择非
后备人才库人员。特殊情况需选用其他人员的，应说明理由，专项报集团梯队建设领导小组审核，并报集团经营层审批。
十二、费用投入与约束机制
1.考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
2.培养费用涵盖：培训费用（教材、讲师、路程、住宿等）、考察费用等。
3.费用标准与服务期。培训费用约束方式为每次培训费对应一定的服务年限，年限自培训后时间累计计算。
4.总费用预估（上限）
5.费用的承担
5.1后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支。
5.2后备人才培养后在单位任用的，由本单位承担培养费用；
5.3后备人才培养后在其他单位任用的，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由
集团总部予以调整相关损益。
十三、附则
1．本办法由后备人才建设领导小组制订、解释和修订。2．本制度自2018年元月起实施。
十四、附表
1.后备人才申请表。
2.后备人才学习记录表。
3.后备人才考核评估表。
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