领导，好：
这里主要讨论人才培养的问题（关于如何留住人才也是企业一大问题，这个话题以后再谈）：
首先，公司以人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。人才培养要从以下方面考虑：
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前
中高级岗位总数的20―30%进行评定，一般来说，对每一
个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果事业部内
部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备;
举例：
公司分公司（长春、武汉）的架构师、技术核心人员可有1-3名候选人，不能只能一名，风险太大；
2、岗位轮换；
轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力
较强的复合型的人才。
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
轮岗比例（年度） A、中高层干部>20%； B、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%； C、后备人才 90%
以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
举例：
公司分公司（长春、武汉）的技术岗的人员，在具备一定能力时，可在开发岗、需求岗、设计岗、产品规划岗、技术管理岗之间轮换；管理岗的人员，可在技术管理岗、
工程实施岗、应用服务岗、市场运营岗、企划岗等之间进
行轮换，以培养综合能力较强的复合型的人才，并降低一
个岗位严重依赖某个人员的被动情况。
3、内部兼职；
兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。适用对
象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、提供决策建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关
意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加
所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务
上接受兼职部门领导的管理。
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
举例：
公司不同的部门、事业部的技术人员，可在技术岗中兼职，甚至是管理岗；同理公司不同部门、事业部的管理
人员可在管理岗中兼职，以提升员工综合素质和能力，为
事业部培养和储备人才，并减少人员成本投入。
4、人才调配；
调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
调配原则：
A、符合事业部人力资源整体发展战略；
B、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才
需求；
C、符合员工个人能力和潜力的发挥；
D、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需
求。
调配对象：因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进
行调配。
举例：
公司新成立几个事业部，刚开始人员肯定不能全部满足所有事业部的要求，这样通过调配，既加强各单位人才
内部合理流动、优化配置，又除事业部各单位人才封闭现
象，并减少人员成本投入。
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
意义与内容都清楚，这里略；
6、人才培养的考核评价；
目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。
考核周期为一年。
考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
举例：略
7、晋升与淘汰。
淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5―10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
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