年度成本管理部工作总结
一、组织集中采购工作
1、电梯集中采购
为有效降低采购及维护成本，3月份由成本管理部和项目管理部
共同牵头组织集团电梯集中采购，并组建了由王屹总为组长、总部及项目公司相关部门共计17人的招标小组，招标公告发出后共收到电梯厂家递交的资格预审申请文件潜在投标人共11家单位，经招标小组评选及考察小组的实地考察，选定5家具有较高知名度的电梯生产厂家参与正式的投标报价，5月7日在南京货物招标投标交易中心进行公开开标，根据评标报告全体评委的推荐并经我司确认，确定总分第一的上海三菱电梯有限公司为中标人。中标价格均满足各项目公司电梯的目标成本，达到了预期目的。
参与项目
电梯
数量目标成本
（万元）
中标价
（万元）
成本降低(万元)
徐州龙湖世家C
地块一期
41902758.8143.2泰州东方小镇一
期27
485+2台室
外扶梯（暂
无目标成
本）
46322
无锡太科园B地
块一期10
（暂无目
标成本）
189.3
海南龙沐湾办公、1（暂无目26.9
生活基地标成本）
合计791510.8165
由上表可知，本次电梯集中采购共计降低成本约165万元以上。
2、外墙涂料集中采购
为了有效降低工程成本并保证外墙涂料工程的品质，我们根据公司领导的指示精神和项目公司的要求，由总部牵头集中采购招标。根据各项目公司工程进展情况，对泰州东方小镇、徐州龙湖世家二个项目的一期外墙涂料工程进行总部集中招标。
本次招标的外墙涂料工程为二个项目一期的开工量，分别为泰州东方小镇一期（约6.4万平米），徐州龙湖世家一期二、三标段（6.3万平米），合计约12.7万平米。在南京进行资格预审后，邀请合格单位投标，招标工作由招标小组严格按有关招标规定实施。我部也对公司范围内外墙涂料的合格供应商资料进行了整理，挑选一些品牌知名度高、质量稳定、性价比适中符合相关项目公司档次和目标成本的涂料品牌交招标小组审议。
我部于7月7日在集团网发布集中招标信息，当日至7月12日接受各单位报名，同时完成招标文件的编制工作（经二家项目公司招标小组和总部设计、项目和成本管理三个部门确认）；7月13至14日完成对入围单位的资格筛选（由招标小组成员选定）。7月15日发放招标文件，于7月20日上午9点在奥体会议室6033室开标。7月13至20日完成供应商在宁项目的考察。7月25日前确认中
标单位及中标价。7月25至30日发中标通知书，由项目公司合约审算部完成合约谈判与签订工作。
泰州东方小镇一期和徐州龙湖世家一期外墙涂料工程集中招标于2009年7月20日上午9点在南京奥体体育中心楼6033室开标。根据评标报告，全体评委一致推荐中标候选人名单为：
第一候选人佛山市顺德区华润工程涂料贸易有限公司92.79分；
第二候选人江苏省聚峰建设集团有限公司86.88分；
原定目标成本28元/平米，三家报价均控制在成本总额356万元以内，满足目标成本要求。
经过项目公司实地考察后，选择佛山市顺德区华润工程涂料贸易有限公司和江苏省聚峰建设集团有限公司二家公司。考虑二家公司均未与国信合作过，提议泰州东方小镇一期于10月底竣工的1，2号楼，作为二家公司的实景样板PK。通过质量、工期、与总包配合度等综合考察比选，最终淘汰一家，留有一家作为后期工程的实施者。
3、铝合金门窗招标
组织龙湖世家一期断桥铝合金门窗招标，为了更好地了解潜在投标单位，共考察了5家断桥铝门窗厂家的生产车间，其中徐州厂家共3家：徐州建筑装潢有限公司、仪征泰安昌门窗实业有限公司、徐州市奎山新源门窗有限公司；南京厂家共2家——南京熹嘉实业有限公司、南京恒龙黎星幕墙工程有限公司。9月4日由总部及项目公司各相关部门人员组成的招标评标小组在奥体总部进行了现场开标、评标工作，最终一致确定南京恒龙黎星幕墙工程有限公司为中标单位，评标结束
后我部又协助项目公司与该公司进行了二次议价及窗型优化设计，再次减低成本14万多元，保证了既定目标成本的实现。
二、成本管理制度的健全
为加强成本管理组织合理化、规范化，实行统一领导、分级管理的原则，我部门依据流程为基本纲要，制定了《一级项目签证管理办法（试行稿）》、《工程技术变更及现场签证管理办法》、《工程招投标管理实施细则》、《甲供材（设备）管理办法》试行稿。依托赛普流程制定、修正集团的各成本管理制度，督促、指导各项目公司建立完善成本管理制度并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以
及责任与激励机制方面进行管理。经多次讨论并报领导批准的《国信地产2009年—2010年集中采购目录》、《房地产开发合同清单》已经总部统一发文后执行。
三、
三、月度工作总结、计划提报
为便于总部领导全面了解各项目公司成本管理工作情况，根据公司领导要求，每月由各项目公司向总部成本管理部提交工作提报，每月召集各项目公司合约审算部经理召开月度联席会议，我部门进行分析汇总后上报总部领导供参考决策。提报内容主要包括本月已完成的工作及下月工作计划、工作中发现的问题及解决措施、动态成本与目标成本有偏差时及时预警、合理化建议、项目所在地主要建安材料月度信息、周边其他楼盘建安成本信息情况、材料供应商及优秀施工企业考察报告等信息资料。
四、招标合约计划
制定标准格式的招标合约计划表，全面梳理《房地产开发合同清单》，要求新开工和在建项目制定和完善整个项目开发期内的全部招标合约计划，该计划要求结合项目的产品定位和既定目标成本要求，确定主要材料设备的品牌、档次与价位上限，提前进行招标合约工作并预控好动态成本，为完成开发任务提供充裕的工程前期准备时间。
五、材料设备供应商信息库
从6月份开始我部门制定了供应商资料库信息收集方法及标准表格，将供应商资料库分成工程施工单位和材料设备供应单位2大类，其中施工单位资料又细分成15类，材料设备供应单位细分成23类。今后还将根据各项目公司的实际情况进行细分补充，并根据流程的要求及时进行材料供应商评价，不断完善资料库后并反馈给各项目公司以达到资源共享的目的。
六、标准格式化合同
从5月份开始我部门开始陆续收集合同的示范文本，启动标准合同文本的起草工作，共计起草工程总包、专业分包、供货合同等共计24类1500多份，经我部门及法务人员梳理审查后的22类合同，目前已形成格式化合同稿，下发各项目公司进行修改完善并逐步推广运用，以形成符合我公司实际运作的标准格式合同。
七、目标成本与动态成本控制
完成在建项目的工程目标成本编制工作，继续做好新开工项目的目标成本编制和在建工程成本的动态控制工作。严格预决算的造价审核工作，做好竣工结算外审的成本后评估工作。对在建及待开建项目的各类请示、批标报告进行相关的审核，今年3-11月份审查各类请示文件和批标文件共计79份。参加南京江北公司，上海兴江公司，泰州公司、徐州公司等项目公司的现场开标会，跟踪成本落实与执行情况。
针对目前要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，难以在项目开发的事前和事中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决这一普遍现象，成本部积极配合总部新成立的信息管理中心加快成本信息化建设，借助IT平台，加强动态成本的实时监控。
四、八、组织年中成本检查
8月12日至8月19日组织参与由王总和财务樊总监带队主持，总部成本部、财务部联合的年中成本检查工作，检查各项目公司目标成本的完整执行情况，特别是动态成本的把控能力。对2009年内各在建、拟建和交付的开发项目成本管控实情，以事实和详实数据阐明工作实际业绩、存在的问题及具体的管控措施。
主要检查三方面内容：
（一）目标成本编制执行情况，项目在执行过程中成本偏离情
况，围绕动态成本与目标成本进行比对，分析成本超支及节约原因，总结经验教训。
检查后发现：一些项目公司的领导多分阶段制定的目标成本重视不够，导致上会讨论、定稿滞后；一些项目公司的《目标成本动态分析表》表达不清晰，未能结合成本部、财务部的通知要求，做好相关文件备查。
（二）根据目标成本四级科目检查招投标及合同执行情况。建
立标准化合同清单和招投标信息库，并逐步建立和完善合格（可试用）供应商管理体系。
检查中发现：一些项目公司对目标成本、招投标及合同成本、实际发生成本三者之间的对应关系理解不够，虽然在合同统计与付款的成本台帐方面工作作了不少，但如何进行月、季度分类归纳总结，相关联子项的对比分析上缺乏经验。
（三）财务、成本监控预警报告，实时防范动态成本风险的专
案分析、调控，严格控制超目标成本的各类设计变更和现场签证。
检查后强调：一些项目公司“在以合同为中心”，强势控制“变更黑洞”、“款项超付”方面的意识和能力亟待提高。总部成本部近期将在赛普流程的指引文件中，完善设计变更及现场签证管理及考核办法。要求所有项目公司严格按流程和制度管控。
检查结束后由我部编写了年中成本检查总结汇报材料汇报材料，发至总部领导、部门经理及
各项目公司分管领导、合约审算部经理审阅后，紧接着又召开了年中成本检查后总结交流专题会议，及时发现问题，拿出解决方法，在各项目公司反响很大，起到了较好的检查促进作用
五、九、加强成本总结与业务培训
组织成本管理工作总结分析的汇报，对各项目的成本执行情况进行梳理并加以总结分析，通过会议汇报的形式与总部、项目公司相关部门进行沟通交流，为今后的成本工作提供相关经验与教训。
组织合约审算人员进行业务知识培训，借助IT顾问公司，分别开展了明源公司“关于合约规划”、金蝶公司“关于成本管控方案”、的培训。除此之外，我部门还多次邀请外部专家组织召开了“设计阶段如何有效控制成本”、“全面预算管理”等5次相关培训和学习讨论，均受到了良好的效果。
十、组织精装修项目考察并提出合理化建议
5月27日由我部门牵头，总部领导带队，会同总部相关部门和项目公司主要负责人对河西仁恒国际公寓与建邺金鼎湾国际二个精装修房项目进行实地考察,并分别和仁恒、建邺两家房地产公司相关人员进行交流互动。6月17日，又组织了总部相关业务部门和上海兴江公司去上海仁恒河滨城深度考察交流。同时对两次的考察学习体会分别编制了ppt文件，进行专题汇报，对两家项目公司的下阶段实际工作有一定的引领作用。此外，我部门还积极配合总部人力资源部组织总部各业务部门和项目公司去龙湖地产的重庆，成都项目实地考察。
六、十一、成本信息库的建立
建立施工企业及材料供应商信息库，完善评价制度，对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。
十二、专业软件平台的搭设前期准备工作
为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时限级别查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。
十三、象山苗圃基地建设工作
结合象山已建成部分景观绿化树种、种植地块年限要求，土壤性质及市场行情，拟定象山苗圃基地种植树种清单。现场测量一期种植地块面积并界桩标明，对地块场地整理出具体要求
并进行了招标。在前期考察的基础上，指定苗木管养单位，对管养范围、措施及单价等一系列问题进行多论谈判及反复协商，最终和象山项目公司订立管养协议。完成一期苗木种植清单，在广泛考察全省多家苗木供应基地后进行了招标，开标后联合苗木管养单位对拟中标单位所供苗木进行了二次考察。
七、成本部2010年工作计划、合理化建议：
1、加强成本预警机制，善于发现问题---每月成本回顾及审批，及时提醒---动态成本超过目标时，提出预警措施---动态成本超过即定预警值〔目标成本总值的2%〕时，强化控制手段---动态成本超过目标成本总值的5%时，成本管理系统停止付款，必须调整并建立新的目标成本，经总部各职能部门和领导班子审批后才能付款。
2、项目开发计划的合理、有序、可操作性，加强周密性、完整性计划不仅仅是简单的日常工作的描述和安排，其内涵中更重要的是合理的开发节奏、全面的总体布置、科学的流程和精细化管控实施办法。
3、设计阶段是成本管控的重中之重
设计优化（设计标准、设计风格）和整合是成本管控龙头、图纸会审是制度保证。选择好的设计单位，明确签订对于变更费用总额与设计费挂钩的相关合同。限额设计的同时，我部必须提前向设计院输入的技术原则及内容、地产公司必须控制的要点等，必需要求设计单位提供设计概算和编制依据。设计缺项、细部设计缺失，必然影响到成本的基本成效，使得我们的很大一部分工作都成为无用功。前期合理完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的空间布局、交通规划流线、停车方式的考虑、地库的规模、竖向标高及排水设计、景观的处理、资源的利用等。限额设计中钢筋含量、砼含量、门窗比、得房率、外装修标准（设计风格也影响这些设计指标）对成本的影响巨大。针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，必须在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。以下建议可供参照执行：
1) 通过规划设计招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案；加强对设计公司的管理与协调，加强设计合同管理和项目技术、经济和政策攻关；做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通，落实奖惩措施；开展与有特色、服务优的设计公司间的交流与竞争。
2) 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计；
3) 通过合同对勘察设计单位明确规定责任；
4) 加强设计标准和标准设计的制订和合理应用，尽快建立甲方设计标准，建立专家会议评审制度，总部和项目公司应加强内、外部多级、多轮次的图纸评审制度。
4、招投标是成本管理规范化、流程化的具化
为有效降低工程成本和采购供应成本，在现行法律、法规的框架内优选承包人，是提高企业核心竞争能力的重要途径。招标文件中一定要有明确、清晰的招标范围，规避因合同范围界定不清带来的风险。分包工程、甲供材料、乙供材料范围进行总承包工程招标时就要确定，以便后期工作能够尽快开展招标文件与合同的关系应合理处理好。如果条件具备，最好在招
标文件中包含合同条款，并约定投标人合同中所有文字均不得作任何变动
5、施工与合同管理
施工合同是施工阶段成本控制的依据，施工阶段的成本控制就是要控制施工合同价。工程合同价的突破，主要在于变更和现场签证，把好现场签证关是合同管理的一个重要工作，也是控制成本的有效措施。
6、根据项目开发计划，提前编制招标合约计划。
在目标成本定稿时，根据项目定位、市场行情、预期售价、合理利润，倒逼“目标成本”。在保持总目标或主要指标不变的情况下，按照合约规划的成本科目，逐项细分。项目前期：预估与测算；概念方案：目标成本提案；规划设计：目标成本设定；单体设计：目标成本细分；初步设计：技术措施与成本优化；施工图设计：实现目标成本定稿及后期动态比较、分析、评估。随着设计的逐步深入和细化，各阶段的成本测算也逐步细化和准确，形成项目的执行目标成本。
“目标成本”是成本控制的前提。实际成本与预算成本、合同成本对比差异及其原因，分析期内成本超出的控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策等,一系列动态成本的跟踪检查、阶段性的回顾总结,是成本控制到位的保障。
7、事前成本控制的机制，有助于制定目标---目标成本、明确职责----责任成本落实、跟踪执行----动态成本检查和业绩评估---优奖劣罚，拿数据说话。用目标成本管理法在事前限定目标成本上限；目标成本制订后逐项分解到部门，并建立控制的标准。用动态目标成本概念结合作业成本思路在事中实时分解与跟踪成本发生；动态成本＝已结算合同＋未结算合同＋非合同性成本＋待发生费用。事中及事后进行责任成本界定并结合绩效考核体系与薪资奖惩挂钩最终实现全员成本管理。 8.通过成本定期检查和后评估来改进且提高成本管理的有效性，在工程施工中、竣工和结算完成后要及时进行项目的季度抽查、半年和全年的检查评估，主要从以下几方面评价：
1）、比较项目动态、结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）；
2）、对比项目动态、结算成本与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）；
3）、分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）；
4）、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响；
5）、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）。
随着国信地产的逐步成长，成本控制和管理水平亟待大幅提高，如何通过IT手段、科学的
管理方法尽快提升国信地产成本管理的水平，进而提高我们企业的核心竞争力，需要总部成本部和各项目公司的合约审算部全员全程、不折不扣地执行好总部领导和上市公司的要求。我们必须努力做到：
“精准规范”---各项成本管理制度按照国信集团要求的透明、规范，体现“三公”原则，提倡信息共享，杜绝黑箱操作。通过项目前期的优化管理与内控，促进区域公司、项目公司相应环节运作的规范性、时效性。通过精准适度的拿地开发，制定项目成本和期间费用计划，提高资金周转率。
“流程强控”---在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，有效的成本前置控制，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，减少无效成本的发生。强调成本投入与客户需求的匹配，杜绝浪费和成本超支现象。通过精准的营销、产品、成本定位，提高成本前置控制的手段，在提高效率的同时，控制好开发项目的全成本和期间费用。
“计划有序”---通过精细化的合约计划，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，从各个方面进行成本优化，对成本的发生具有较强的事前控制能力。对开发的项目实行全过程成本控制，这一过程中，由国信地产统一发布限制性指标，对项目的设计和施工标准进行规范。成本水平达标后才能开工和销售。
成本管理工作量大面广，任重道远，需要成本管理部的每一位同事善于学习、善于借鉴，善于总结思考，善于研究探索，持续改进我们的工作方法和管理水平。努力履行好岗位职责使命，出色地完成职责和使命赋予我们的各项任务要求。只有当我们国信地产在规划设计、产品品质、成本管控、工程管理等方面逐步形成了自己的标准，通过“内部研发+外部整合”快速建立了国信自己的设计研发和产品管控能力；通过“高素质个人+ 优秀团队”的有机整合，逐年提高效率，快速稳健地发展我们的房地产业务，实现集团化管理的规模效应，通过市场、产品、服务和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，使我们国信地产实现江苏省内行业内突起并持续发展壮大。持续改进和超越自己，持续超越客户的期望，树立品牌，成为江苏省房地产行业受客户信赖的企业。
推荐访问:生产车间成本管理工作总结 工作总结 成本管理 年度