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篇一：关于企业人才培养的几点建议
关于企业人才培养的几点建议
发布日期：2006-12-22 新闻来源：
(四公司甬台温经理部团支部钟锐)
一、人才标准的问题
现在公司的人才标准总体而言比较单一概括，一个表现在注重学历、职称，忽视全面的标准。所谓人才应当是一个综合素质的体现，包括能力、道德水平、团队精神和对企业的忠诚度等。在甬台温有不少新分配的学生，有本科生、大专生、中专生等，可是最不安心本岗工作的，大多是本科生，他们到单位来，最基本的东西还没有学会，就挑三拣四，小事不愿做，大事做不了，三天两头要换地方。更有甚者，没有组织纪律性，预支公款回家后，就杳无音信。这些人就算理论知识水平再高，也不是企业所需要的人才。反之有些中专毕业生，可能在理论知识上有所欠缺，但是愿意吃苦，听从指挥，扎根在工地，在实践中学习和成长，相信经过甬台温项目的锻炼，会成长成为合格的人才。一个人只有适应了企业环境，接受了企业文化，融入了企业精神，对于这个企业而言，才具有人才的意义。
另外一个表现在只注重塔尖人才，忽视塔底人才问题。企业的人才系统如同金字塔，塔尖固然是闪闪发光，最为引人注目。但是没有塔底，一切无从谈起。就好比在足球场上，前锋总是最风光的人物，很容易成为英雄，门将偶尔也能够闪光让人们记住，后卫却不是这样，可能在100次防守中成功了99次，一次失误就葬送了球队的前程，成为众矢之的。但是一个富有经验的教练却深深明白，后卫也是球队成功的关键，所有场上的球员缺一不可。具体到我们企业，如果所有人都是项目经理，那么只怕一个工程也干不了。在各自的领域中，一个好技工，一个好测量工，一个好试验工，都和项目经理一样是人才，同样是一个项目干好的保证。只重视塔尖人才，导致的结果就是塔底人才不能找到归属感，不是在本岗位上钻研业务，而是想法设法上塔尖，不能上塔尖的人，自暴自弃，怨言不断。
二、人才使用的问题
确定了人才的标准，就涉及到使用的问题，以上的案例说明了两个问题，一是破格提拔的问题，我们企业的人才使用过于僵化，在定职和提拔问题上，讲究学历、年限和资历。这样一来，
人才体制如同一潭死水，后面的人一定要等前面的人腾出位置，才能有所作为。这是国家机关的作风，作为已经进入市场的企业而言，一个生气勃勃的人才体制才是发挥人才最大作用的保证；二是人才的储备。人事管理系统应当对人才的情况建立专门的档案，方便储备和调用，在档案中，对一个人才的成长轨迹有详细的纪录，例如参加过的项目、发挥的作用、特长、甚至性格等等。据我所知，我们企业还停留在自我管理阶段，就是需要资料的时候，让本人报一份，今年报了明年报，重复劳动，浪费人力物力，而且也没有连贯性，最后当需要调用人才的时候，只好凭印象、凭经验、凭运气。而对于项目经理部而言，每年的人才评估报告如同过场，套话空话多，没有实质内容。这是因为人才评估报告设计不够科学的原因，只是简单告诉别人写评估报告是很难得到真实的情况的，应当设计详细的表格，把需要了解的内容设计进去，下面的人可以很方便填写，而上面的人也可以了解更多信息。
三、人才激励的问题
应该说，近年来，企业对人才激励措施很多，大多是物质方面的，但有时有些矫枉过正，例如最近给新分配大中专毕业生的
见习待遇大幅度提高，这本来是一件好事，但是待遇是一个连贯系统，具有连锁反应，实际情况是，一个本科毕业生，在见习期间的应付工资标准为1600元；一年之后定职为助理级，工资标准为1550元。经过一年的学习，能力和作用的得到很大的提升，待遇反而降低，工资的刚性理论表明，这种做法不但不能起到吸引人才，留住人才的作用，反而会打击士气，不但打击新员工士气，也打击老员工的士气。另一个明显的例子是技术津贴，先是在技术人员中实行，其他部门人员开始抱怨，又扩展到财务、物资、安质，但是，当人们开始抱怨以后实行的津贴，只是达到补偿作用，已经起不到激励作用。
事实上，激励体制是相当敏感和复杂的问题，企业在人才激励方面缺少科学系统的做法，头痛医头，脚痛医脚，结果是激励成本没有降低，效果却大打折扣。一个有效的激励系统，至少应该具有三个特点，一是差异性，就是只有达到这个水平的人方能享受这个待遇，人人有份，激励也失去了意义；二是层递性，就是达到一个层次是一个激励，更高层次有更高激励，而不是相反；三是稳定性，至少在一定年限内，这个标准不会改变，就是任何
人只要达到这个标准就有激励。只有这样，激励才能在人才发挥作用中真正起到推进剂的作用。
篇二：人才培养问题的建议
领导，好：
这里主要讨论人才培养的问题（关于如何留住人才也是企业一大问题，这个话题以后再谈）：首先，公司以人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。人才培养要从以下方面考虑：
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要
中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备;
举例：
公司分公司（长春、武汉）的架构师、技术核心人员
可有1-3名候选人，不能只能一名，风险太大；
2、岗位轮换；
轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中
高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，
具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
轮岗比例（年度）A、中高层干部>20%；B、管理、
财务、技术、品质、营销类人员>20%；C、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
举例：
公司分公司（长春、武汉）的技术岗的人员，在具备一定能力时，可在开发岗、需求岗、设计岗、产品规划岗、技术管理岗之间轮换；管理岗的人员，可在技术管理岗、工程实施岗、应用服务岗、市场运营岗、企划岗等之间进行轮换，以培养综合能力较强的复合型的人才，并降低一个岗位严重依赖某个人员的被动情况。
3、内部兼职；
兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养
和储备人才。适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、提供决策建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
举例：
公司不同的部门、事业部的技术人员，可在技术岗中兼职，甚至是管理岗；同理公司不同部门、事业部的管理人员可在管理岗中兼职，以提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才，并减少人员成本投入。
4、人才调配；
调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
调配原则：
A、符合事业部人力资源整体发展战略；
B、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
C、符合员工个人能力和潜力的发挥；
D、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
调配对象：因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。举例：
公司新成立几个事业部，刚开始人员肯定不能全部满足所有事业部的要求，这样通过调配，既加强各单位人才内部合理流动、优化配置，又除事业部各单位人才封闭现象，并减少人员成本投入。
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
意义与内容都清楚，这里略；
6、人才培养的考核评价；
目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。考核周期为一年。
考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
举例：略
7、晋升与淘汰。
淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5―10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。篇三：提高人才培养质量的意见
一、专业建设与调整建议
专业调整和设置应以2～3年为1个周期，适时通过社会调研了解社会对人才的现实需求，并以此为依据进行专业调整和设置。制定切合实际的专业培养目标，培养目标既不能过大、过空、不切实际，也不能过于笼统和抽象，缺乏针对性。完善培养方案和教学计划要摒弃学科型的“压缩饼干”式教学模式，应成立专业指导委员会来制定培养目标和完善教学计划，委员会成员应包括专业教师、学生代表和企业代表。在修改教学计划时，充分考虑专业指导
委员会（包括用人单位）的意见，准确分析所对应的就业岗位和岗位群及其与之相关联的职业能力结构，构建与之相适应的知识、能力、素质结构。打破按传统的学科系统性、完整性设置课程的惯例，突出专业主干课，增加技能实训课，将课程设置为公共基础课、专业基础课、专业主干课、专业选修课、技能实训课等五大模块。围绕专业核心职业技能的形成安排理论课和实践课，理论“必需、够用”，注重实际操作技能训练。
二、实践教学方面的建议
实践教学是培养应用型高素质人才的重要途径，然而实践教学也是当前我校人才培养环节中的一个软肋。鉴于我校规模小、级别低、资金不足的实际情况，在实践教学模式的选择上，应采取形式多样的实践教学模式，既可以鼓励学生自己完成社会实践，由教师进行相应的理论指导；也可以利用学校现有的实验室在校内进行实践教学。总之，实践教学不能流于形式，应遵循“哪种效果好就采用哪种形式”的实践模式。
三、教师队伍建设的建议
高水平、高素质的教师队伍是学校发展的灵魂。应优化专业教师队伍结构，采取引进与培养并重，打造高职称、高学历、双师型的骨干教师队伍；积极鼓励中青年教师攻读硕士或博士学位；委派教师参加各种专业学术活动和培训班，学习新知识、掌握新技术，在接受继续教育的过程中提高学术水平；鼓励教师在企业或公司兼职或参与、承担企业项目，提高专业技能；鼓励教师申报区级以上教科研项目，探索成人教育规律，结合教学实践发表教学研究论文和专业技术论文，并予以资助（如SCI\EI资助80%，ISSCI资助50%，中文核心资助20%）；聘请企业、公司的精英担任部分专业课兼职教师。通过这些措施，优化教师结构，增大专任教师中的高级职称比例、硕博士比例、双师型教师比例。学校应出台相应政策将教师的科研成果（包括科研课题和著书立说）、进修成果、教学成果等结合起来对教师进行量化考评，并以此作为教师年终考核的主要依据。在此，建议教学方面(包括课时量、论文指导、学生评教等)权重不低于40%，科研方面（科研课题、论文发表数量）权重为30%、进修10%，群众评议权重不超过20%）。
四、教学资源建设与共享建议
开展教学资源库的建设规划，并初步进行教学管理文件、教学参考资料、行业资料等的收集工作。学校应力争通过1～2年建设，建成包括教学管理文件资料（专业教学计划、专业课程标准、实训管理文件等），行业企业资料（与开设专业相关的某合作企
业人才需求结构信息，岗位信息，技能标准等），专业教学参考资料（参考教材、学术论文、科研资料、专业期刊、专业工具书等）。探索建立数字化教学资料库（电子教案、教学课件、案例库、试题库、图片、情景视频等教学影像资料等），同时建议兄弟学校能共同开发建设这个教学资源平台，大家共同分享，相互促进，为推进成人教学质量做出贡献。
五、教学质量保障体系建设
建议成立“教学督导小组”，负责对学校各专业的教学秩序、教学质量和教学工作状态进行监督、检查、测评。首先，对教学质量考核评价体系的内涵进行分析和指标细化，对教学运行的各个环节进行全程监控和记录，并做好量化分值测评，发现问题，限期整改；其次，进一步完善、落实学生评教、教师评学、信息反馈等相关监控、评价制度，全方位保证教学质量；再次，完善专业课程实践教学体系，加强实训及论文辅导，积极开展多种形式的教学研讨活动，促进教师相互学习、相互交流，打造共同学习、共同探讨的和谐氛围；最后，完善对兼职教师的考核评价工作，督促兼职教师遵守学校规章，不迟到不早退，加强对兼职教师教学工作及教学质量的检查和测评。
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